Ich geh dann mal in Rente, wünsche euch alles Gute … und tschüss!

Verlässt eine Schlüsselperson für längere Zeit (z. B. bei Krankheit, Urlaub) oder für immer (z. B. Pensionierung, Rente, interner Jobwechsel, Kündigung) ihren Arbeitsplatz, stehen das Team und Führungskräfte vor der Herausforderung, eine Nachfolge oder Stellvertretung zu rekrutieren und zeitnah einzuarbeiten. Zum Glück ist da der Stellenbeschrieb der Vorgängerin – aber ist dieser noch aktuell? Was machte die Vorgängerin genau? In welchen Projekten war sie wie beteiligt? Wie hießen die Stakeholder in den verschiedenen Bereichen? Welche beruflichen Kontakte und Vernetzungen pflegte die Betreffende?

 

Wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, geht wertvolles Erfahrungswissen (implizites Wissen) verloren. Darüber hinaus kann dokumentiertes (explizites) Wissen oft nicht mehr genutzt werden, weil unbekannt ist, ob und wo es festgehalten wurde, wofür es angewendet werden kann oder wer die entscheidenden Kontakte sind.

Genau wie der Vorgänger, muss auch eine Nachfolge einen Lernprozess in einer Einarbeitungszeit durchlaufen, viele Wiederholungen und ineffiziente Arbeitsabläufe inklusive. Fazit: Das Rad wird bei personellen Wechseln (zu) oft neu erfunden.

In agilen Organisationen mit einer Fluktuation von mehr als zehn Prozent und einer mittleren Verweildauer im gleichen beruflichen Umfeld von drei bis vier Jahren macht sich der Wissensverlust bei jedem Wechsel schmerzlich bemerkbar – und zwar immer und immer wieder.

Die Durchführung und Steuerung eines strukturierten Wissenstransfers sollte nicht dem Wissensträger oder der Wissensträgerin allein überlassen werden. Diese sind zwar Experten in ihrem Fachbereich oder in ihrer Führungsaufgabe, nicht aber in der Durchführung von erfolgreichen Wissenstransfers.

Bei einem erfolgreichen Wissenstransfer möchte der Empfänger eine strukturierte Auswahl, um dann entscheiden zu können:

  1. Auslegeordnung erstellen – Überblick /Themen
  2. Priorisierung durch Wissensempfänger
  3. Detail-Wissen holen, PULL-Lernen
  4. Anwenden und Lernen, 70:20:10 Regel (Erklärung der Regel später im Text)
  5. Wissensempfänger dokumentiert und kommentiert im persönlichen Lern-Journal

Benno Ackermann, Geschäftsführer wissenstransfer.ch

https://www.wissenstransfer.ch

Strukturierter Wissenstransfer im Detail – drei Phasen zum Erfolg

Grundsätzlich unterstützt die Methodik neben der demografisch bedingten Personalentwicklung die gesamte Organisationsentwicklung. Sie dient als Grundlage für die Transparenz und Weiterentwicklung von Funktionen eines Teams, von mehreren Teams oder einer Organisationseinheit. Dadurch werden alle Beteiligten nachhaltiger an Veränderungsprozesse herangeführt und sind direkt involviert: aus passiv Betroffenen werden aktiv Beteiligte.

 

Abbildung 1: Methodik Strukturierter Wissenstransfer für Schlüsselpersonen und Team

 

Initialisierung – Grundlage und Zielsetzung erarbeiten

In der Initialisierung wird gemeinsam mit allen Beteiligten (Vorgesetzte, Wissensträger, Wissensempfänger) geklärt, welche Bereiche, Aktivitäten und Funktionen für den Nachfolger relevant sind: Dies sind beispielsweise Strategie der Organisationsentwicklung, Zielsetzung des Wissenstransfers aus Sicht des Vorgesetzten, Ausgangslage, Ressourcen, an die Umstände und an die Personen angepasste Vorgehensweise. Alle Beteiligten verpflichten sich anschliessend zum vereinbarten Vorgehen. In diesem Fall wird der Wissenstransfer mittels der dreistufigen Methodik umgesetzt (vgl. Abbildung 1).

 

Phase 1: Identifizierung – Erfahrungswissen sichtbar machen

In einer ersten Phase wird das zu transferierende Wissen identifiziert, visualisiert und geeignete Methoden für den Wissenstransfer bestimmt. Für die Visualisierung haben sich Wissenslandkarten als sehr geeignet erwiesen. Darauf werden Prozesse, Personen und Systeme sowie deren Verknüpfungen sichtbar gemacht. Um die Visualisierung nicht immer wieder bei 0 anfangen zu müssen, stehen dafür praxiserprobte Vorlagen zur Verfügung. Diese wurden für Visio, Mindliner oder als online Variante im Browser erstellt: Worksphere Map©.  Die entsprechenden Vorlagen sind öffentlich verfügbar für folgende Wissensbereiche: Experte, Manager, Projekte, Non Profit Organisationen, Business Process Modelling, Value Stream Map u.a.

Mit Erstellung einer Worksphere Map© stehen meist erstmals eine Übersicht des erforderlichen Wissens und eine Priorisierung für die nächsten Schritte zur Verfügung. Diese Landkarte enthält Kontaktpersonen, Best Practice, Systeme, Prozesse, Notfallszenarien usw. Idealerweise beteiligten sich an der Wissensidentifizierung sowohl Vorgänger als auch Nachfolger. Damit entsteht eine gemeinsame Basis, ein «Common Ground» für alle Beteiligten, was das Verständnis erheblich fördert. In dieser Phase ist eine Begleitung «von aussen» (z.B. durch einen Transfer Coach) entscheidend: Bloßes Abfragen von Fakten ist in Arbeitsbereichen einer Schlüsselperson wenig sinnvoll. Der Transfer-Coach ist dafür verantwortlich, dass eine aussagekräftige Wissenslandkarte entsteht. An deren Erstellung sind Vorgänger, Nachfolger und Transfer Coach aktiv beteiligt.

 

Die Erfahrung zeigt, dass es sich bewährt, als Startpunkt für diesen Prozess den «Sinn und Zweck der Tätigkeit für die wichtigsten Kunden» zu definieren: (vgl. Abbildung 2)

 

  1. Was ist das Ziel Ihrer Tätigkeit? Welche Empfänger Ihrer Arbeitsergebnisse sind wichtig? Weshalb? Was liefern Sie diesen? Wie? Welche Kunden sind zentral, weshalb? Welche Kunden haben das grösste Problem, wenn unser Wissensträger «nicht liefert» – was geschieht dann? Gibt es bei den Kunden wichtige, persönliche Ansprechpartner? Was erhalten diese vom Wissensträger / seinem Team? Gibt es gute, schlechte Beispiele / Anekdoten aus der Vergangenheit? Welche Kunden sind einfach, welche kompliziert? Weshalb? Wo gibt es Herausforderungen, ungelöste Probleme etc.?

Der nächste Schritt beinhaltet einen gedanklichen Sprung auf die „Lieferantenseite“. Diese ist im linken Bereich der Visualisierung erfasst:

  1. Wer liefert die nötigen Grundlagen, damit die Expertin / der Experte seine/ihre Arbeit erfolgreich erledigen kann? Welche Personen, Organisationen, Applikationen, Listen, etc. sind für die Tätigkeit grundlegend? Wie und in welcher Form werden die Grundlagen geliefert? Welche Lieferanten sind einfach, welche kompliziert? Weshalb? Wo gibt es Herausforderungen, ungelöste Probleme, etc. ?

Nun ist auch der mittlere Bereich der Worksphere Map© erschliessbar.

  1. Die eigentliche Tätigkeit visualisieren: Wie kommt der Wissensträger von links (Lieferanten / Grundlage der Tätigkeit) nach rechts (Kunden, Abnehmer, Empfänger)

Abbildung 2: Schritte zur Erstellung einer Worksphere Map©.

 

Verwendete Zeichen und Symbole in der Wissenslandkarte

«Standardisierte» Symbol-Sprachen wie z.B. UML haben sich im Kontext von Wissenslandkarten leider nicht bewährt. Die wenigsten Menschen verstehen diese und sie verlangsamen durch neue Unklarheiten und Hürden den Wissenstransfer. Deshalb wurde für diesen Zweck eine so weit als möglich allgemein verständliche Symbolsprache geschaffen. Die Methodik ermöglicht damit, dass Personen (z. B. Stellvertretungen) eine Worksphere Map© verstehen, ohne direkt an den jeweiligen Erstellungssessions beteiligt gewesen zu sein. Die einheitliche Symbolik in der gesamten Organisation schafft die Basis dafür.

Die Symbole und Farben sollten in diesem Sinne so einfach wie möglich sein. Die entsprechenden Symbole und Farbgebungen als Bestandteil der Worksphere Map© Vorlagen sind wie folgt zugeordnet:

  • Schwarz: Organisationen
  • Grün: Prozesse
  • Rot: Systeme
  • Verständliche Symbole: Frau, Mann, Monitor, Excel File, PDF, …

Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft eine in Phase 1 erstellte Worksphere Map©. Diese wurde in einem realen Wissenstransfer erstellt und für die Verwendung in diesem Text anonymisiert.

Abbildung 3: Worksphere Map© für Experten-Wissen, anonymisiert

 

Inhalte einer Wissenslandkarte

Wissensgebiete
Die klare Identifikation der Wissensgebiete ermöglicht ein rascheres und besseres Verständnis.

Organisationen und Stakeholder (intern / extern)
Auf der Wissenslandkarte sind die internen oder externen sowie für den Bereich relevanten Organisationsteile aufgezeigt. Ebenso macht sie deutlich, welche Kunden involviert sind. Organisationen und Stakeholder werden mittels schwarzer Boxen dargestellt.

Prozesse (intern / extern)
Die entscheidenden Prozesse eines Wissensbereiches werden kurz beschrieben. Sie sind auf der Wissenslandkarte mit in Stichworten beschrifteten, grünen Linien aufgezeichnet.

Funktionen und Aktivitäten
Die eigentlichen Funktionen und Aktivitäten sind auf der Wissenslandkarte im mittleren, farblich hervorgehobenen Bereich sichtbar.

Personen, Netzwerk
Alle für die Tätigkeit wichtigen Personen werden dargestellt und vernetzt. Der Wissensempfänger kennt deren Bedeutung für die Arbeitslandschaft und kann dadurch gleich von Anfang an das Netzwerk seines Vorgängers nutzen.

Systeme (intern / extern)
Die erforderlichen Systeme werden rot aufgezeichnet und in Arbeitsgebiete / Prozesse integriert.

Tägliche Arbeit / Notfall / Spezialabläufe
Die Wissenslandkarte zeigt auf, worin die neue Arbeit besteht und wie gross der Aufwand im alltäglichen Umfeld ist. Ebenso werden die Abläufe bei Notfällen oder Spezialaufgaben ausgewiesen.

Ungeschriebene Gesetze
Hintergrundinformationen und sogenannte ungeschriebenen Gesetze werden visualisiert: Dies sind beispielsweise Vorlieben oder Eigenarten eines Kunden, Besonderheiten des Vorgesetzten oder Herausforderungen mit einem anderen Team etc..

 

Phase 2: Transfer – Wissen strukturiert und priorisiert weitergeben

Grundlage dafür ist das so genannte 70:20:10 Lernmodell. Es zeigt auf, wie für komplexe Arbeitslandschaften in der Einarbeitungsphase effizient gelernt werden kann:
(nach Charles Jennings, Lombardo, Eichinger u.a.)

  • 70 Prozent Lernen durch eigenes Tun.
  • 20 Prozent Lernen von Kolleginnen und Kollegen.
  • 10 Prozent Lernen von standardisierten Classroom und eLearning.

Beachten Sie, dass die Anteile «70» und «20» 90 Prozent des Lernerfolgs ermöglichen.

In dieser Phase kann zwischen einer moderierten oder einer nicht moderierten Methode unterschieden werden:

Die begleitete / moderierte Methode eignet sich für den Transfer von komplexem Wissen wie beispielsweise Prozessen, Notfallszenarien oder persönlichen Netzwerken. Die Wissensvermittlung wird unterstützt durch bekannte Methoden aus Wissensmanagement, Coaching oder Moderation wie beispielsweise Storytelling, SWOT-Visualisierung, Best Practice, Worst Practice oder Case-based Walkthrough.

 

Nicht begleitete bzw. nicht moderierte Methoden werden eher bei Transfers von einfacherem Sachwissen gewählt, z. B. wenn es um operatives Systemwissen geht. Der Wissensträger, der Nachfolger und andere Wissensträger arbeiten anhand der in Phase 1 strukturierten Themen und definierten Teilbereiche selbständig. Massgebend für diese Aktivitäten ist die Nachfolge bzw. Stellvertretung. Sie lädt ein und organisiert die weiteren Wissenstransfer-Aktivitäten in Phase 2.

 

Ist noch kein Nachfolger bestimmt oder verfügbar, wird das Erfahrungswissen durch den Wissensträger und den Transfer-Coach mittels Wissenslandkarte auf Video (iCast, Podcast) festgehalten. Die Nachfolge erhält dann bei ihrer Einarbeitung Links zu den Videos, auf denen sie der aufgezeichnete Worksphere Map© mit den Ausführungen des (dann nicht mehr anwesenden) Wissensträgers folgen kann. So wird sichergestellt, dass die neu eingesetzte Person bereits zu Beginn der Einarbeitungszeit einen Überblick gewinnt.

 

Phase 3:  Transformation – Wissen umwandeln

In der Transformationsphase wird das Erfahrungswissen des Vorgängers in explizites Wissen umgewandelt. Wenn Experten dokumentieren, dann werden sie primär von anderen Experten verstanden. Weniger aber von Personen, denen das Thema (noch) nicht geläufig ist. Erschwerend kommt hinzu, dass Experten ihr Vorwissen nicht zurückstellen können, um ihre Aktivitäten mit der nötigen Aussensicht zu dokumentieren, die ein Nachfolger automatisch innehält.

Deshalb gilt: Wissensempfänger dokumentieren. Das erleichtert ihnen, in einem neuen Umfeld den Überblick zu behalten und neu erworbenes Wissen festzuhalten. Wird zu einem späteren Zeitpunkt eine Stellvertretung oder eine erneute Nachfolge eingearbeitet, zahlt sich das Erstellen eines solchen persönlichen Lern-Journals aus, da es die dann notwendige «Außensicht» auf ein Thema fasst und als Ausgangspunkt eingesetzt werden kann. Die Struktur dieses Lern-Journals ist dabei identisch mit der Struktur der Wissenslandkarte aus der Phase «Identifikation». Für die Umsetzung haben sich z.B. Confluence Wiki und Jira oder OneNote als Basis bewährt.

 

Fazit

Ein strukturierter Wissenstransfer leistet einen wesentlichen und wichtigen Beitrag, um die Einarbeitungszeit eines neuen Mitarbeitenden oder einer Stellvertretung um durchschnittlich 30 Prozent (Kundenfeedback) zu verkürzen. Das bedeutet für die jeweilige Organisation eine erhebliche Optimierung, welche sich im beruflichen Alltag durch höhere Motivation, bessere Arbeitsergebnisse und mehr Effizienz sofort bemerkbar macht. Die Auswirkungen sind auch monetär ausweisbar: z.B. in einer Schweizer Großbank wurde der ROI aufgrund von Auftraggeber, Wissensträger und Wissensempfänger Feedbacks aus einem Jahres berechnet. Mit einer beschleunigten Einarbeitung konnten jährlich CHF 3.08 Mio gespart werden. Das hat auch im Management Interesse ausgelöst und mit der Verleihung des globalen CFO Awards Anerkennung gefunden.

Die neuen Beschäftigten sind in der Lage, rasch(er) Verantwortung zu übernehmen und wichtige Entscheide zu fällen. Leerläufe oder unbeabsichtigte Parallelarbeiten werden vermieden. Mit zunehmender Effizienz steigt die Motivation des Nachfolgers und des gesamten Teams. Komplexe Arbeitsbereiche werden zugleich transparent gemacht und die tatsächliche Jobfunktion eines Mitarbeitenden wird in geeigneter Weise visualisiert und damit nachvollziehbar.

 

 

Literaturverzeichnis / Checkliste

Erfolgreicher Wissenstransfer in agilen Organisationen (Benno Ackermann, Klaus North et al)
Das Buch zeigt Ihnen Hintergründe, Methoden, Werkzeuge und Fallbeispiele aus der Praxis. Es beleuchtet das Thema Wissenstransfer in agilen Organisationen aus unterschiedlichen Perspektiven, immer mit dem Fokus, das Machbare vom Wünschbaren und Idealen zu unterscheiden.

ISBN 978-3-658-19468-0 Springer Verlag

 

Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissensnetzwerke: Konzepte, Methoden, Erfahrungen (Richard Pircher, Benno Ackermann et al)
Dieses Buch fasst den Stand von Wissensmanagement praxisorientiert zusammen; es richtet sich an Führungskräfte, HR, F&E, IT, Marketing oder Verwaltung aus kleinen, mittleren und grossen Unternehmen oder Non-Profit-Organisationen.

ISBN 978-3-89578-436-1 PUBLICIS Verlag

 

Wissen managen (Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt)
Die Wissensumwelt von Unternehmen wird dynamischer, Produkte und Prozesse werden wissensintensiver. Umso wichtiger ist der effiziente unternehmensinterne Umgang mit Wissen: Standardwerk zum Thema Wissensmanagement.

ISBN 978-3-8349-4563-1 Springer Verlag

 

Checkliste Wissenstransfer (Kanton Aargau AWA) Download

 

Weitere Online Materialien

  • Templates Worksphere Map (Visio basiert) LINK
  • Online Version Worksphere Map – Light (Browser basiert) LINK
  • Checklisten Wissenstransfer LINK
  • Methoden, Masterarbeit, Studie zur Förderung von Wissenstransfer
    Quellen: Zentrum für Hochschulbildung, Ludwig-Maximilians-Universität München, u.a. LINK
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